如果以项目管理的知识来看，任何一项可称为【目标】的东西，都可以划分为子项目，工作集乃至最后具体到一项【事务】。

日常工作中会经常发现，很多小朋友乃至一些中层，他们其实很难描述清楚自己所做的一些工作到底是服务于怎样的一个目标，更不用谈玄而又玄的战略规划等等。

大胆来说：OKR在截止目前为止的人类社会，是个过于理想化的口号。

只有KPI，才能具体指导事务的执行。

常见的误区：

曾经我听到过这样一种论述：我们部门或者公司刚刚起步，如果你照搬那种大公司的管理方式的话，可能不适应我们的土壤。

当时对这段话还是买了一点账，但是两年后，如果让我再去想这句话，这句话总有些【懒政】的感觉，总有一些在掩盖自己无能的感觉。

还记得《乌合之众》中传达的一种理念：

群体是无意识，是混乱的，大家可能为了某种意义上的“安全感”，不由自主地放弃思考和主见。

没有目标，即：没有分解好的工作集、清晰的权责范围以及清晰的评价标准。

清晰的目标制定，然后可量化的一些目标规范，才是能驱使能把事情做好的一个唯一途径，或者说唯一基础，才能将【无意识且愚蠢】的【群体】推动，提升执行力。

如果没有清晰经营目标，途径不清晰，评价标准体系不明确，最后总会带来【大企业病】、【权力的寻租】以及【浑水摸鱼】。

坦白说在之前所见识到的故事中，此类事情越来越多的时候，最后的故事就会变成【劣币驱逐良币】——殷鉴不远，在夏后之世。

如XX行信用卡中心、500强等，在【目标清晰】上做的比较好的公司如过江之鲫；但而时至今日，在朋友茶水间讲的故事中，也仍能听到部分新兴小电商公司，或称部分互联网公司，部门目标朝令夕改的故事。