众所周知，阿米巴经营模式进入中国已有不少年头。尤其是最近三年，在疫情的持续影响下，通过它可以提升企业自身经营管理能力，让企业更有活力，因此，它得到了很多管理者的大力追捧。

科华控股董事长陈洪民就曾表示：责任到人、包干到户，实现企业和员工双赢。看似是简简单单的一句话，却指引着科华控股敲开了阿米巴经营管理的大门。

目前，在数智化转型的带动下，科华控股正在从传统管理模式向现代化、科学化的管理模式演进。他们通过推行阿米巴责任核算，构建了近400个阿米巴核算主体，在实现人人都是经营者的进程中，提升了企业的战斗力，激发了组织的创新力，为企业未来的快速扩张奠定了基础。

那么，这400个阿米巴核算主体从何而来?科华控股又是如何做到的呢?

让阿米巴不仅是一张报表

与传统的金字塔式组织架构不同，阿米巴的组织架构是自下往上的蜂巢图，由许多个“阿米巴”构成企业的组织基础，而每个阿米巴都是一个独立的小组织。这些组织可进行独立核算、自主经营。

为了达成这个愿景，首先就要理解其管理的本质。在科华控股看来，阿米巴经营可以帮助企业制定正确的战略，因为组织和文化是战略的支撑锚点。同时，实现组织分权，这是合理绩效管理的基础。而且，企业还可以培育文化、培养人才。企业希望依据战略培育文化，使用文化熏陶人才，用制度和文化建设打造符合企业价值观的人才梯队。此外，使用制度、流程串联起企业的各项要素。更重要的是，阿米巴可以打造绩效管理，从而实现对组织和人才的科学度量。

“只有将战略、人才、组织、文化、绩效有机的结合在一起，才能成功落地阿米巴管理模式，否则阿米巴经营最终也只能呈现一张报表，发挥不了任何有效的作用，也达不到企业的预期效果。”科华控股审计监察专员陈妍君说。

在愿景的牵引下，科华控股将阿米巴管理目标划分为四个方面。

首先，激活组织活力。通过划小经营单元，量化每个经营单元的价值创造能力、盈利能力。其次，降本增效，在激发员工活力的同时提高工作效率，并从源头进行成本压缩和控制。第三，培养人才。基于阿米巴创造人才的上升通道，培养相同价值观的后背梯队，助力企业快速扩张。第四，支撑决策。通过管理分析，快速准确的报告为管理层决策提供数据支撑。

为了实现上述目标，科华控股借助用友U9 cloud责任核算，打造了基于标准成本的阿米巴内部交易价及预算考核体系，从而支撑企业阿米巴经营落地。其中，业务系统主要涉及总账、销售、采购和生产，通过进行接口取数、责任核算，最后得出每个阿米巴的利润表。

同时，借助U9 cloud，科华控股深化了公司、部门、生产的三级考核体系，打造了全局性的阿米巴管控架构。由三大工厂建立的虚拟法人业务要相对独立，可独立接单，每个工厂可出具三大报表。而且，由于事业体按照机加工、铸造大工段划分，每个事业体都可实现利润核算。第三，生产阿米巴要细化到产线、班组，甚至是每一个机台，每个生产阿米巴也可单独成完成利润核算。

陈妍君表示，原来的ERP系统只能实现事业体的阿米巴核算。若要扩大范围，就要进行二次开发。但是这样做不仅逻辑固化，也无法随组织架构的变化而灵活变动。当企业需要快速扩张时，就会带来很大的局限性。但是，用友打造的U9 cloud多组织管理+阿米巴责任考核整体解决方案就可以很好地规避这个问题，让系统快速扩展，适配未来的发展。

400个巴考核从何而来?

很多企业的阿米巴经营管理并不具备落地条件，他们只是把阿米巴模式当成又一个绩效考核的工具，而不是一个经营管理的手段。这样的问题对于科华控股来说，并不存在。

上文提到，科华控股打造了全局性的阿米巴管控架构。那么，所谓“全局性”，是覆盖了哪些具体的层面呢?

第一层是工厂级。

对于科华控股来说，工厂主要负责生产，而销售、采购都集中由科华集团整体负责，通过内部定价、内部交易，实现业务的高效协同。在这个过程中，科华股份、工厂账务以内部交易价入账，三大工厂出具独立的资产负债表、利润表和现金流量表。而最终的报表由科华控股出具，并呈现三个工厂的合并抵消结果。

第二层是事业体级。这涉及到三大工厂铸造事业体和机加工事业体的内部交易。他们遵循收入确认规则，以事业体作为成本中心，实现了费用的归集。多级阿米巴之间会汇总和抵消。

第三层是生产线级，这是科华控股阿米巴模式探索的最大创新点。由于铸造事业体和机加工事业体都具备多条生产线阿米巴，因此生产线、事业体之间也进行了内部交易和定价。生产线作为成本中心，完成了费用的归集。同时，多级阿米巴之间也进行了汇总和抵消。此外，通过现场实时采集的数据，实现了货币化。

“科华控股打造了完整的车间级阿米巴。每个阿米巴下又设置了N条产线巴。各车间月报表的费用来源于总账数据或分配，日报表则取标准成本。”陈妍君说。

目前，科华控股典型的阿米巴应用有很多。以责任主体为例，根据责任核算需要，科华控股定义了310个责任主体，下级责任主体数据可自动向上卷积。其中，产线巴是247个，部门巴是54个，组织巴是9个，可以核算到产线，而生产部门的数据均由产线汇总而来，产线变动也可进行灵活调整。

再以考核要素指标为例，根据管理诉求，科华控股定义了87条成本考核项，共分为三级，支持按级次查询成本构成。比如在考核价目表中，科华控股涉及到内部交易多发6419条。通过考核价表，可以将企业内部的交易价格统一管理在系统中，有利于实现整体内控、降低风险。

此外，科华控股目前的业务取数接口共计101条，基于U9 cloud可抓取到各工厂的业务发生数据。自定义函数支持跨组织、全业务模块取数，灵活高效。而业务数据明细表也可以对应到每个阿米巴对应考核要素的业务明细数据，便于企业查询。

陈妍君表示，阿米巴意味着多级卷算，是管理会计和核算会计的有机结合和高度统一。因此，上层级阿米巴的收支和利润核算层级进行了成果汇总和内部交易删除。这种情况明显存在于铸造事业体和机加工事业体的内部交易中。

创新赋能、激活全员是不少企业落地阿米巴项目的核心价值。那么，对于科华控股来说，打造阿米巴经营管理为企业带来了哪些实实在在的价值呢?其实也可概括为三方面。

首先，细化巴。目前，科华控股已设置事业体巴5个，部门巴54个，产线巴247个，三级阿米巴310个，这样的架构符合企业管理模式，符合企业阿米巴经营的理念。

其次，让交易定价更加严谨。U9 cloud改变了原有粗放的内部定价模式，转变为按各事业体当月实际成本进行定价的模式，这让阿米巴核算的合理性提高了23%。

第三，帮助管理者决策分析。通过标准成本定制功能，实现了阿米巴预估算与实绩对比，以帮助事业体高层决策分析。而且，这让内部市场化核算时间节约3.5天，综合效率提升30%。

阿米巴数智化塑造企业核心竞争力

当下，我们处在一个充满不确定性的时代，需要企业能够在动态中平衡，持续保持伸屈自如的张力。而好的管理文化，能激发人的潜能，达成意想不到的结果。

但是，这样智慧的经营管理体系，如果没有数智化的支撑，就很难将理念化为实践。因此，管理者必须要拥有数字化思维，通过系统将数字化阿米巴经营管理落地，进而通过体制机制变革、责权利配套，构建利益共同体。

按照科华控股的具体做法，他们早已通过阿米巴经营管理实现自我驱动、持续变革，并通过阿米巴数智化管理激发了人员的积极性、创造性，其效果是显而易见的。据了解，仅2020年，企业的绩效就提升了2000万元。

数智化不再是一种趋势，而是一种现实的新常态。在这样的背景下，阿米巴要与数字技术深度融合，合二为一达到经营管理的最高境界，塑造企业的核心竞争力。

由此可见，科华控股在阿米巴的数智化进程中，已经创造了一个完美的开端。